跌出《财富》500强，格力正在发生什么？

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文｜未来商业观察，作者 | 凡一，编辑 | 方远

(资料图)

8月2日，《财富》杂志发布了2023年世界500强榜单，在这份衡量全球大型公司的榜单中，格力电器首次落榜。

四年前，格力首次登上《财富》世界500强排行榜，与美的集团、海尔智家齐聚榜单，被外界誉为“中国家电业三巨头”。

四年后，美的、海尔智家仍盘踞榜单，格力却“掉队”了，这显然不能将责任直接归咎于家电销量到达天花板等外部因素，那就只能向内探索。

身为国内“白电三巨头”的格力，究竟发生了什么？

业务扩展：跨界多年，创新业务屡遭不顺

《财富》世界500强企业排名，是依据企业会计年度的营业收入，从高到低进行排序而得出的。此次格力落榜，便需将营业收入作为分析切口。

据前瞻经济学人发布的《2020-2021年度中国家用电器行业品牌评价结果》显示，格力、海尔、美的三家企业中，白色家电业务占比分别为70.11%、72.32、47.13，格力和海尔白电业务占比均超过七成。

据报告显示，在白色家电市场份额TOP10排名中，海尔分别位居“冰箱线上/线下”、“洗衣机线上/线下”，四个TOP10榜单之首，格力则均未入列。而在空调垂直领域，格力在与美的的竞争中均落于下风，屈居第二，海尔紧随其后。

总体来看，在格力主营的白电领域，其营收水平与海尔、美的存在较大差距。同时，格力创新业务的发展，也难以撑起大局。

早在2015年，董明珠在中山大学的一场论坛上曾突然展示出一款刻有“GREE”字样的智能手机，向外界展示了格力跨界做手机的意图。当年6月的格力电器股东大会上，董明珠正式宣布格力手机开卖。

不过格力手机很快就遭到了来自外界的争议。这款手机内置了遥控芯片，可以通过手机App对家电进行控制，但这一功能显然是基于格力想要布局智能家居出发的，而非从消费者需求出发的。

由于对市场研究不足，格力手机被网友质疑“不知道针对什么样的客户群体开发的产品”。此外，该手机还被网友指出外观模仿性强，缺乏创新性等。

截至2023年8月，格力大松手机G7在格力董明珠店只卖出了7500多部。除了在格力电器2020年度业绩说明会上，董明珠说的那句“我们的手机到西藏仍然能打通电话”外，格力手机几乎没有溅起什么水花。

除手机之外，格力还积极进军新能源车领域。2021年，格力电器最终通过参与司法拍卖公开竞拍方式竞得银隆新能源30.47%股权。

不过，此前曾有业内人士指出，银隆新能源采用的钛酸锂材料技术并非市场主流，而且银隆擅长的领域是商用车，而非市场更广阔的乘用车领域。同时，此前格力照搬空调行业的管理方法，也引起部分银隆供应商的不满，有供应商表示，“说到底他们不懂电动客车行业”。

根据格力电器2022年年报披露，所收购的格力钛（原珠海银隆新能源）亏逾19亿元，资产负债率继续走高到逾99%，年末经营性现金流净额只有4500万元，并购后整合运营不仅不见起色，反而持续下行。

此外，2020年，董明珠发力直播带货。但和线上卖货的工厂直发模式不同，格力依旧没有离开传统经销商，从经销商处发货，甚至出现经销商从直播间拿货的现象。

2022年，董明珠为炒作直播带货，通过综艺节目推出了“接班人”孟羽童，但即便有话题度和流量加持，格力的直播带货依旧缺了点火候。最终随着孟羽童离职，格力的直播带货话题度更是大不如前。

纵观近几年格力的业务拓展，盲目跨界、所涉领域不熟悉是其主要特征，这也导致了格力在苦苦探索数年后，依旧难以走出扩展业务不顺的困境。

管理保守：稳定有余，人才吸纳不足

手机销量惨淡、陷入银隆“黑洞”、直播带货状况不断，导致格力出现这些问题的深层原因究竟是什么？

对于企业而言，当到了新的发展阶段，扩展新业务或者转型是其必然会面临的课题。但面对新的市场环境、新的业务需求，过去老一套的经验和套路不一定完全奏效。对企业而言，吸收外界的新鲜血液，丰富企业多元化发展思路，就成了关键一环。

但格力作为老牌制造企业，最为看中的是员工的“忠诚度”。自己培养的员工由于和企业的情感联系更深，忠诚度也要比从外界招聘的员工要高上许多。因此，多年来，格力建立了一整套“选、育、用、留”的自主人才培养体系，据报道，格力90%以上的中层干部都是来自内部的这套人才培养体系。

在这套人才培养观念和方法下，格力固然稳定了员工的稳定性，但也减弱了格力吸纳外来人才的主动性。尤其是在引进国外人才时，董明珠曾抨击一些企业过分标榜引进外来人才。她曾说：“尊重外来人才的同时，要记得中国也有大量的人才等待我们去挖掘，没必要过分标榜他人，贬低自己。”

自己挖掘的人才，也不一定能为格力所用。2021年，一度被外界视为董明珠的“接班人”，格力电器的元老级高管、执行总裁黄辉离职，让格力的下一任掌舵人究竟是谁变得更加模糊。导致如今，68岁的董明珠依旧把握着格力电器这艘大船的方向。

缺乏对外来人才的引进、迟迟没有确定“接班人”，这在一定程度上会加重掌舵人“一言堂”的管理风格。

这一点早在2016年董明珠提出收购银隆时就可看出端倪，当年格力电器股东大会曾否决了收购提议，认为布局造车步子迈得太大。后来董明珠在当年的中国企业家领袖年会上气愤地表示，格力的股东“鼠目寸光”。

随后她先是个人入股银隆，让格力系人员入驻银隆高管层，在2021年，格力绕过股东，最终通过司法拍卖的方式获得银隆30.47%的股份，将其收为子公司。

然而收购之后，银隆便被曝出供应商讨债、旗下子公司被查封等消息。2021年，格力电器给银隆“输血”18.28亿元，到2022年末，珠海银隆亏损19亿元，三年累计亏损近30亿元，资产负债率高达99%，与之对应的，格力电器18.38亿元的投资亏损17.55亿元。

可以看出，在董明珠强势、斩钉截铁的做事风格的带领下，如果战略方向正确，格力能快速取得成就，如果战略失误则难以有人纠偏。

以往种种，系于一人。

走出桎梏：认清自身，从工业制造出发

战略的问题归根结底是人的问题，在时代或者市场发生转折阶段，企业都需要寻找自己的路，而组织变革往往是需要着重考虑的一个方向。

当年老福特在管理福特汽车时曾大搞公司集权，抑制了管理层和执行层的职能权限，导致企业难以快速响应市场需求的变化，缺乏对公司战略方向清晰而准确的判断，最终使得福特汽车在15年的时间内，市场地位由绝对领先跌至只占20%，甚至被通用汽车反超。

直到后来福特二世接手企业，改变组织架构，从外部引进管理人才，甚至把通用汽车公司的高级管理人员刘易丝·克鲁索等人带进福特公司。在他的一系列改革下，福特公司才扭亏为盈，再度走向辉煌。

这样的做法和背后的思路，对当下转型中的中国企业仍然具有借鉴意义。

在家电行业市场饱和、房地产行业衰落导致市场家电需求下降、消费下行等一系列因素下，美的董事长方洪波明显嗅到了行业的危机，在一场集团的电话会议中，他表示，“未来三年行业会面临比较大的困难，是前所未有的寒冬。”

寒冬之中，适时改变组织管理策略，放权并吸纳多元化人才，确认新的接班人，或许才能带领企业打破当下在扩展新业务领域的桎梏，打开新的发展局面。

不容忽视的是，当我们将目光投向这家落榜《财富》500强的老牌家电巨头，同样看到了新变化的发生。

比如，格力去年在包含压缩机、电机、智能装备等产品的工业制品板块的发展尤为快速。尽管去年格力工业制品营收仅为75.99亿元，占格力电器总营收的4.02%，但同比增速达到了137%。

这样的成绩得益于格力在工业制造领域的优势，作为一家老牌制造企业，目前格力共有近1.6万名研发人员和3万多名技术工人，累计申请专利数量109259件，是家电行业内唯一一家连续六年进入中国发明专利授权量前十的家电企业。

或许，这才是适合格力的道路：与其盲目尝试新业务，不如在自身擅长的领域专注扩展新的业务线。

市场的变换如湍流的河水，并不会为某一家企业放缓流速，格力想要打破当下的发展困局，恐怕要加速自身的改变了。

至于格力能否回到500强榜单上，或许只有时间才能给出答案。

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